La vigilanza privata, per sua natura labour intensive e spesso troppo esposta finanziamente, fatica a produrre utili e marginalità. Esistono però tre passi decisivi per “mettere in sicurezza” il processo produttivo nella Vigilanza Privata: dalla pianificazione e programmazione delle risorse, al controllo delle performances economiche e gestionali.
Sentiamo quali sono nelle parole di Paolo Fogliani, Amministratore di Leading Business srl.
Esistono spazi operativi di gestione per incrementare l’efficienza della produzione in un Istituto di vigilanza? E’ possibile, in altri termini, ridurre i “consumi” della “macchina operativa”?
Il risultato direttamente conseguibile sarebbe l’incremento di ore vendibili a parità di costi complessivi e, dunque, la riduzione del costo unitario del venduto.
Oggettive evidenze metodologiche, suffragate da una significativa esperienza sul campo, dimostrano come ciò sia concretamente realizzabile, a condizione, però, di implementare sistemi razionali di gestione, derivati dalle logiche generali di scheduling a capacità finita.
Il punto è che tali modelli, complessi nella loro architettura ma molto semplici da interfacciare, sono ancora poco diffusi e conosciuti nel settore.
In sintesi, essi consentono di poter generare degli “ottimi” gestionali utilizzabili come “variabili obiettivo”, in funzione dei parametri assegnati, sia in termini qualitativi e quantitativi che economici, rispetto ai quali poter misurare le effettive prestazioni a consuntivo.
Ovvero, è possibile identificare CHI (fra le varie categorie di risorse dirette di produzione) DOVREBBE FARE/HA FATTO; CHE COSA (fra le diverse tipologie di servizio commissionate); DOVE (all’interno di quale settore organizzativo interno, o cliente/obiettivo); COME (con quale modulazione della prestazione in termini di rapporto fra lavoro ordinario e straordinario, riposi, assegnati e goduti ferie, assenteismo programmato e generato, ecc.) e A QUALE COSTO UNITARIO (programmato e generato).
Dunque, il primo step indaga e fissa i parametri che le varie ipotesi di scelta determinano, in funzione di obiettivi e aspettative di risultato generali e astratti. Così si giunge all’ANALISI DI OTTIMIZZAZIONE DELLA PIANIFICAZIONE.
Il secondo step è quello della programmazione, i cui dati di risultato devono essere specularmente confrontati, con la stessa logica, rispetto alle categorie di pianificazione sopra enucleate.
A questo livello vi è l’aggiunta del QUANDO; ovvero dei nastri orari effettivamente programmati per i singoli dipendenti.
Il terzo step è relativo al confronto dei risultati di produzione con la programmazione e, per derivazione, con la pianificazione stessa.
Di seguito può essere indicata una struttura “tipo” di reportistica navigabile per “cubi”:
– Straordinario medio realizzato/programmato X 100
– Ore totali effettuate/programmate X 100
– Numero di risorse assorbite/programmate X 100
– Scostamenti di geolocalizzazione rispetto a pianificato
– Riposi assegnati/riposi goduti X 100
– Riposi spostati/ riposi assegnati X 100
– Grado di mobilità delle risorse fra i diversi settori organizzativi interni (turni fuori settore/totale turni X 100)
– Livello di rispetto della programmazione (turni fuori pianificazione/turni totali X 100)
– Costi unitari generati/costi unitari programmati X 100
Valga questo come esempio, certamente non esaustivo, delle numerosissime possibilità di relazioni rappresentabili.
