Business evoluti per una vigilanza privata al passo con la riforma

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Crescere per competere: nuovi modelli di business per una vigilanza privata al passo con la riforma del settore.
Ne parliamo con Sandro Aquilanti, Direttore Generale di ISA, partner specializzato in soluzioni di supporto al business nella Vigilanza.

I fondi di private equity stanno entrando di prepotenza nella vigilanza privata, portando nuovo dimensionamento al settore. Crescere sembra del resto l’unico modo per restare sul mercato dopo l’ingresso del DM capacità tecnica. Ma i vecchi modelli di business degli Istituti di Vigilanza reggeranno a questa rivoluzione? Qual è la ricetta del successo?

E’ difficile enucleare per intero le condizioni (e tutte le possibili interazioni fra queste), capaci di determinare la solidità economico-finanziaria di un IVP.
Esistono infatti variabili tecnologiche, aspetti di dimensionamento e segmentazione del mercato, scelte relative al modello di business e al mix di servizi, come pure condizioni di cash-flow e dinamiche di costo legate alla contrattazione collettiva del lavoro, tali per cui sarebbe davvero arduo pensare di poter indicare la “vera, unica e semplice” ricetta per il successo.

Avendo tuttavia la fortuna di collaborare da tempo, e con profitto, con importanti players della vigilanza in Italia, riteniamo di possedere sufficiente esperienza per poter delineare una proposta organica di intervento organizzativo capace di ottimizzare i costi e di generare nuovo business.

La più autorevole conferma alla validità della nostra visione perviene dallo stesso DM capacità tecnica, che indica le “caratteristiche minime del progetto organizzativo ed i requisiti minimi di qualità degli istituti”, prescrivendo le qualità della struttura direzionale, di controllo e organizzazione, coerenti con i servizi offerti.

Cosa significa che l’Istituto di Vigilanza deve disporre di una struttura “coerente con gli obiettivi di business” che si prefigge?

Le mutate condizioni di mercato con cui oggi gli IVP devono confrontarsi suggeriscono da sole l’opportunità di un adeguamento degli assetti organizzativo-gestionali finora consolidati, nella direzione di logiche più evolute di conduzione del business.
In questo senso crediamo che un tale impegno, oltre che rivestire la natura di adempimento normativo, sia soprattutto sostenuto dai significativi ritorni economici, ritorni che la nostra esperienza ci ha consentito di quantificare.

Un mercato ad alta intensità di lavoro come quello della vigilanza, dove alle dinamiche incrementali di costo della manodopera non ha quasi mai corrisposto, in questi anni, un adeguamento proporzionale delle tariffe, non può più prescindere dall’adozione di più sofisticati e razionali metodi conduzione della produzione; oltre che dall’implementazione di sistemi integrati di controllo gestionale. Pena, il mancato consolidamento degli obiettivi di ottimizzazione dell’efficienza operativa.

In effetti gli Istituti lamentano una carenza di marginalità, soprattutto per i servizi di piantonamento o per il trasporto valori, dove il costo uomo è preponderante, e soprattutto se hanno a che fare con i grandi committenti e il loro strapotere contrattuale. Ma come si può recuperare marginalità?

A nostro avviso, occorre principalmente porre il focus dell’analisi, sui processi operativi direttamente incidenti sull’EBITDA (Margine Operativo Lordo).
In particolare, riteniamo determinante la possibilità di fornire alla direzione aziendale gli algoritmi per la definizione degli “ottimi” di pianificazione e programmazione, attraverso cui controllare e misurare le effettive performances produttive.

Però ragionare su dei parametri “ottimi” si scontra con una realtà operativa dove il lavoro subisce continui imprevisti, costi aggiuntivi, normative che cambiano radicalmente gli scenari: tutte variabili impazzite che incidono sulla redditività…

Proprio per questo le soluzioni che abbiamo elaborato, uniche nel panorama di riferimento, contengono una sessione particolarmente sofisticata (ma con un’interfaccia semplice ed intuitiva) di “what if analysis”, attraverso la quale si possono simulare gli scenari attesi mettendo in relazione tutte le variabili e i fenomeni prevedibili, secondo la stima delle probabilità di accadimento.
Siamo i primi ad aver introdotto delle logiche evolute di Business Intelligence nella vigilanza privata.

Interessante, ma immagino che anche questo abbia un costo, e gli IVP sono già vessati da oneri e balzelli…

E’ chiaro che si tratta di un percorso impegnativo; mai, però, eccedente il minimo necessario rispetto alla dimensione e alla natura degli specifici temi affrontati e, soprattutto, ai sicuri benefici economici che ne conseguono.

Abbiamo oggi sufficiente esperienza per quantificare a monte, in relazione alle specifiche caratteristiche dell’azienda cliente, l’incremento di marginalità per singola linea di business, attraverso stime puntali di riduzione di costo relative a ciascun driver considerato.

Sul punto, possiamo ragionevolmente assumere che, già nel primo anno di messa a regime del progetto, si ottengono ritorni economici significativamente superiori alla quota di investimento di competenza.
Peraltro, essendo partner tecnologico di Federsicurezza, ISA garantisce un trattamento economico particolarmente favorevole alle imprese aderenti allo stesso circuito federativo o provenienti da Sicurservizi.

 

 

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